Железные правила Максима Воробьёва

«Карельский окатыш» — единственное крупное предприятие Карелии, которое сегодня работает с прибылью. О чёрной металлургии, детекторе лжи и идеальной Карелии — в беседе с генеральным директором комбината Максимом Воробьевым.

— Над проходной комбината электронная бегущая строка: «180 дней работаем без травматизма». Расскажите про последний случай.
— В прошлом году один из сотрудников ногу подвернул. Мы учитываем все травмы — все сто процентов. Ввели правило не скрывать несчастные случаи. За сокрытие увольняем. Сначала по статистике несчастных случаев даже всплеск был. Но если раньше у нас за год случалось 20 травм, то теперь — шесть.

— Правда, что все работники комбината перед рабочей сменой проходят алкотестирование?
— Да, и я тоже. Прихожу утром на работу — дышу в алкотестер. Загорается зелёный — иду на рабочее место. Тестирование проходит весь комбинат.

— Норма? Ноль промилле?
— Ноль. Строже, чем у ГИБДД. Если предварительное тестирование показывает наличие алкоголя, проводим медицинское. Пил? Уволен. Это правило мы ввели два года назад, за первый год уволили 160 человек — сразу, с первого случая.

— И сколько народу вы уволили за второй год?
— 80 человек. И до сих пор увольняем, трезвость — железное правило. Мы действовали открыто и объявили об этом прямо. Понятно, что у людей есть личное время и личная свобода. Едешь на рыбалку? Не вопрос — в субботу! А на работу приходи с нулём промилле.

Я твердо убежден, что в вопросах безопасности главная награда — это человеческая жизнь. Я давно работаю на комбинате, видел, как плачут жёны…

Максиму Воробьеву 48. После школы пришел на комбинат подсобным рабочим. Армия. Институт стали и сплавов. Агломератчик на участке обжига, мастер, начальник цеха производства окатышей. С 2007-го — генеральный директор.

«Северсталь»

— «Карельский окатыш» входил в перестроечный экономический хаос ровно так же, как и все остальные предприятия. У нас было всё плохо — и у всех всё было плохо. Экономика разваливалась: потеря клиентов, потеря рынков сбыта. Всё вставало. Металл не нужен, сырье не нужно — системный кризис.

— А потом кто-то смог, а кто-то нет.

— Кто-то — это почти все. Почему вы смогли? Как удалось сохранить предприятие?
— Я считаю, нам повезло: в свое время мы стали структурой «Северстали». Во-первых, появился гарантированный сбыт части продукции. А во-вторых, руководитель, который точно знал, какой он хочет видеть свою компанию.

В период акционирования мы попали в промышленную группу с дальней стратегией развития. Мы — часть большой компании. Мы объединены одними правилами, ценностями и политикой.

— В чем суть этих правил и этой политики? Превратить комбинат в идеальное предприятие? Почему программа развития комбината носит именно такое название?
— Как родилась программа «Идеальное предприятие»? Начиная с середины 2000-х нам рынок помогал, тогда целевая задача была — объемы давать. Любой ценой, кроме человеческой жизни: объёмы, объёмы, объёмы!

Но пришел конец 2008-го, в январе девятого года мы практически стояли. Шарахнуло так… И вот тогда мы задумались о затратах. Выигрывал тот, кто рентабельнее. Надо было пересмотреть всё: начинать работать не просто, чтобы выживать день ото дня. Надо было вкладывать деньги, менять оборудование. Снижать затраты. Тогда нам удалось удержать ситуацию под контролем.

Но жизнь не стоит на месте. Рынок все время меняется. Мы понимали, что возникновение нового кризиса — это всего лишь вопрос времени. Наша задача — подготовить комбинат к любому, даже самому негативному сценарию.

Когда в 2012 году наш акционер обсуждал с нами наше будущее и настоящее, мы сравнили себя с конкурентами. И по затратам мы выглядели печально. Да, объемы хорошо нагнали. Но что будет, если цена на нашу продукцию снова упадёт? Вот тогда и появилась программа «Идеальное предприятие». С ее помощью мы хотели научиться работать максимально эффективно с минимальными издержками. Решение подобной задачи невозможно без системного подхода, без внедрения новых стандартов, затрагивающих все аспекты работы предприятия. Эти перемены затронули и руководство комбината, в том числе и меня.

Не знаю, говорить или нет… Но почему нет? У нас все руководители с прошлого года проходят полиграф.

— У вас есть коррупция?
— Риск коррупции есть везде. Вопрос — каков ее уровень и кто коррупционеры? Я — лично — не беру взятки.

— То есть вы не коррупционер? А на предприятии как?
— Все, кто были, мы их выгнали. Найдем ещё — опять выгоним. Никто не заставляет руководителя подразделения проходить проверку на детекторе лжи. Я прошёл первым. А были люди, которые отказались. Этих людей с нами больше нет.

На комбинате «Карельский окатыш» (плюс подрядчики, которые относятся к группе компаний) работают 4 тысячи человек. Средний заработок по предприятию — около 60 тысяч рублей.

Минимальная зарплата (у ученика, по нижнему разряду) — около 20 тысяч. Зарплата в карьере у машиниста — 75 тысяч. У водителя самосвала — 60. Есть рабочие-передовики, которые получают 90.

Перспективы

— Если десять лет назад мы производили 7 миллионов тонн железорудных окатышей в год, то сейчас мы производим 10,6 миллиона.

— И всё востребовано?
— До недавнего времени всё, что мы производили, было востребовано, и рынок даже требовал больше — был в росте. Сейчас металлурги стали заказывать меньше сырья — по миру в целом.

 

— Понятно, что на мировом уровне мы — игрок небольшой. Но всё равно игрок! В России наши основные конкуренты — Лебединский и Михайловский ГОКи. По объему мы на третьем месте.

— Сейчас запасы руды есть (по плану Костомукшское месторождение должно было иссякнуть лишь к 2032 году). Что потом?
— Эти планы мы уже пересмотрели, стратегия определена примерно до 2045 года. Есть разведанные запасы, у нас есть проект на их добычу.

До определенного момента Костомукшское месторождение являлось основным давальцем руды. За несколько последних лет мы развили новый проект, новое, соседнее месторождение — Корпангское. Оно сейчас дает почти половину нашей продукции. И это высококачественные окатыши.

— Что мы делаем для будущего? Несколько лет назад начали проект «Разведка глубоких горизонтов». Бурим разведочные скважины (на километр, на полтора), работаем и с геологами и наукой. Потому что придет момент, когда надо будет принимать решение по дальнейшему развитию карьера. Для этого надо понимать — что в недрах? От этого будет выстраиваться логистика.

У нас руда есть. Точно. И сейчас надо найти решение, чтобы выемка в будущем была эффективной.

Сокращения

— Еще не так давно на комбинате работали не четыре — восемь тысяч человек?
— Мы действительно серьёзно снизили численность. За последние десять лет процентов на 40-50.

Во-первых, вывели непрофильные активы. Во-вторых, техника! Возьмём карьерные самосвалы: начинали мы с 50-тонных машин, сейчас — 220-тонные. Экскаватор: был когда-то 5-кубовый, 8-кубовый объем ковша — сейчас уже 25-кубовый. Высвобождаются рабочие руки.

Вот обжиговая машина у нас раньше за час производила 406 тонн в час, сейчас делает 550 тонн в час. Это большие реконструкции, большие технические изменения.

— Это мы говорим о местах рабочих. А что администрация?
— Сокращаем. Еще недавно в управлении комбината работали 450 человек. Клерки, офисные работники — административный персонал.

Сейчас у нас в управлении 120 человек, при этом всё работает и производится качественная продукция. Дирекция по персоналу была около 80 человек — сейчас 20.

— Объединили функции?
— Да, в том числе. К примеру, решили: у начальников больше не будет водителей — начальник и сам может за рулем. Или вот Татьяна Михайловна принесла нам к чаю пряники по старой памяти. Но личных секретарей у нас больше нет! Ни у руководителей цехов, ни у руководителей больших подразделений.

Сейчас два человека — два администратора! — обслуживают весь офис, работают с почтой и документооборотом.

В это здание мы переехали недавно. А когда располагались в поселке «Звездный», у меня кроме рабочего кабинета была и комната отдыха. И я всегда думал: зачем она мне нужна? Даже если по производству придется на работе ночевать — можно же привезти раскладушку. Сейчас комнаты отдыха у меня нет.

Люди

— В чем наш успех? Конечно, отчасти дело в том, что ГОК — относительно новое предприятие и основные фонды мы сохранили. Но можно покупать оборудование, менять технологию, но главное — это те, кто у нас работает.

Как проходили встречи в коллективе лет пять-семь назад? У нас, начальник, есть проблемы. Ты сделай что-нибудь — и тогда мы (может быть) поработаем.

А сегодня люди говорят: мы работаем и хотим работать. Но вот здесь, например, проблема — и от этого страдает дело. Человек говорит: я сделаю, но нужны ресурсы.

Вот это — успех. Уходит потребительство, люди понимают, что их успех и успех предприятия связаны.

 

— Пример?
— Вчера проехал вместе с водителем карьерного самосвала. Поговорили — человек рассуждает как партнер. Вот дорога в карьере: у нее есть виражи. Если сделать правильный вираж — хороший, широкий, чтобы можно было разъехаться — то самосвалы не будут терять скорость. В срок доставят руду или вскрышу (пустую породу) — водитель сэкономит топливо. И мы чуть-чуть, но снизим себестоимость.

— Но для этого нужно построить правильную дорогу!
— Строительство правильной дороги не требует дополнительных инвестиций, оно требует правильного подхода. А если собрать все эти небольшие улучшения по компании, они дадут эффект процентов 20. Вот о чем речь.

— Это и будет идеальное предприятие?
— Это сделает нашу работу эффективнее, а значит, комбинат будет меньше зависеть от колебаний рынка и сможет развиваться, невзирая на кризис и падение цен.

— Это ведь сейчас и случилось? Цены на окатыши упали со 100 долларов за тонну до 40?
— Да, но за счет технического перевооружения мы сумели повысить качество нашей продукции и добились серьезного снижения издержек. Сейчас мы оказались готовы к кризису. А четыре года назад, до начала реализации программы «Идеальное предприятие», нам, наверное, пришлось бы просто закрыться.

— То есть вы не просто банально экономите? Вы вкладываете деньги в новое оборудование и технику. Сколько стоит ваша программа инвестиций?
— Примерно три с половиной миллиарда рублей в год. Нахождение в большой компании позволяет пользоваться преимуществами лучших практик бесплатно.

— Значит, промышленность в Карелии не обречена?
— Нет. Надо прорабатывать правильные решения и не бояться их принимать.

— Вы хорошо представляете себе, каким должно быть идеальное предприятие. А какой должна быть идеальная Карелия?
— С точки зрения экономики, идеальная Карелия — место, где можно развивать производство, где появляются новые рабочие места. Где созданы для этого все условия.

А если у людей будет работа, если эта работа будет достойно вознаграждаться, то люди сами своим трудом сделают нашу землю богаче.

Такая Карелия станет местом, куда все захотят приехать и, может быть, остаться. Остаться навсегда.

— Такая Карелия существует?
— Нет, пока не существует. Но верю, что может такой стать.

— При нашей жизни это возможно?
— Да.

Фото: Игорь Георгиевский

Максим Воробьев — первый финалист конкурса «Герой нашего времени». Вы можете проголосовать за его кандидатуру на нашем сайте. Победителя определят четыре голоса: по одному от информагентства «Республика Карелия», ГТРК «Карелия», районных СМИ и жителей республики. Итогом проекта станет пресс-встреча победившего кандидата с Александром Худилайненом и редакторами республиканских СМИ.